Daniel Laino

Construyendo el discurso desde adentro –

Es un Licenciado en Comunicación –con la opción en Comunicación Educativa que está al frente de una de las agencias de comunicación más fuertes del mercado. La reinvención corporativa, es decir, el cambio de la identidad de marca es un aspecto fuerte en la labor realizada por Improfit. En esta entrevista, Laino se refiere a conceptos como la frecuente confusión entre imagen e identidad corporativa, el nuevo modelo de comunicación mundial y cuándo conviene reinventar un modelo de negocios. Un testimonio sin desperdicio. – por Andrés Lasarte.


¿Qué tipo de servicios les otorga Improfit a sus clientes?

Nosotros somos una agencia de comunicación. Nuestra visión de negocios y de servicios es ayudar a nuestros clientes a diseñar sus estrategias de comunicación, a planificarlas y a ejecutarlas. ¿Qué es una estrategia de comunicación? La diferencia con el mercado tradicional es que antes vos pensabas por herramientas. Si precisabas vender, hacías publicidad. Si necesitabas que te conocieran más, fortalecías tus relaciones con la prensa. Lo que ha pasado en la profesión en el mundo, es que se ha complejizado la comunicación. Es necesario mantener relaciones con públicos muy distintos pero sin embargo se tiene que partir de una estrategia unificada. Lo que nosotros hacemos es ayudar al cliente a diseñar esa estrategia que tiene que ver con cómo se relaciona con la comunidad, con el gobierno, con sus clientes, con la prensa. Lo ayudamos a diseñar esa estrategia, a traducirla en un plan operativo y a producirle lo que el cliente necesita producir. El tema es que hoy para una organización o empresa, la relación con el público es una dimensión casi tan importante como la financiera y en algunos casos, más. Porque si esa dimensión no está bien construida, no hay negocio.

¿Qué papel desempeñan ustedes con los clientes que tienen un aparato de venta? ¿Se meten en los argumentos de venta y en la manera de abordar a los clientes?

Hoy tenemos muy pocos clientes de consumo masivo. Manejamos más que nada clientes en el área de servicios: tenemos clientes más vinculados a servicios profesionales y tecnología como pueden ser MAPFRE, un estudio de abogados o alguien que busca instalar un emprendimiento productivo. Entonces lo que hacemos es definir cómo se traduce hacia afuera la propuesta de valor de la organización. Respondiendo a la pregunta, no nos metemos a trabajar directamente en fuerza de venta. Lo hicimos en algún momento pero hoy estamos más abocados a construir la personalidad pública, la reputación de la organización. A construir la identidad corporativa, más que la imagen corporativa.

En este campo la gente suele confundir estos dos conceptos: identidad e imagen. Es cierto que tienen una relación recíproca pero la identidad es más bien lo que se es y lo otro es cómo nos mostramos hacia afuera. Definir la identidad habla de algo más permanente y profundo que definir la imagen. Con la identidad estamos definiendo valores de la organización, su proceder, su visión de negocios, la forma de relacionarse con su gente. Es algo así como “la ideología” de la organización. La imagen es cómo se cuenta esa identidad, que formas se eligen para comunicarla. ¿Qué quiere decir “definir la identidad corporativa”? Es un proceso que toma lugar cuando alguien está migrando su modelo de negocios o se plantea un horizonte de mayor complejidad, hacia otros mercados o segmentos. Esto se da cuando una empresa que construye edificios se dedica a la construcción de carreteras o a prestar servicios de mantenimiento. O cuando una empresa de servicios legales compra una empresa de servicios financieros y pasa a vender otra cosa.

¿En qué casos creés que es necesaria una reinvención de identidad de marca?

Lo clásico en el mercado es proponerse cambiar el logo, cambiar el sistema de imagen corporativa. Esto se traduce a cambiar el logo o modernizarlo, cambiar los uniformes, etc. Ahora, si cambiamos todo eso queriendo comunicar mayor cercanía o mayor sofisticación, pero no cambiamos la identidad de la organización, esa fachada se cae, se desploma. Hay que lograr primeramente o a la vez, que la empresa asuma lo que es, lo tenga claro y pueda explicárselo a sí misma.

Me parece que hay que trabajar sobre la identidad para modificarla cuando el contexto del negocio cambió fuertemente o cuando uno se plantea horizontes de negocios que son nuevos. Se resume así: “históricamente hacíamos esto y ahora nos vamos a parar a vender esto otro, de esta manera”. Ahí yo creo que es necesario y a veces hasta imprescindible un cambio de identidad. Y no sólo en relación con los clientes. Cuando alguien tiene una empresa y quiere que la misma sea más agresiva y competitiva o más creativa e innovadora, la gente que integra la organización necesita aferrarse a una versión tangible del nuevo discurso.

Todas las empresas manifiestan que quieren estar más enfocadas en sus clientes. Pero ¿qué quiere decir esto? El lunes, después que se cambió el logo, ¿como bajo esto al trabajo diario del vendedor, del contador o de la telefonista? Ahí, los elementos de imagen tienen un poder evangelizador.

¿Decís que tienen un papel importante a nivel de liderazgo?

Sí, claro. Son un soporte muy fuerte. Los seres humanos somos animales de costumbre, necesitamos ciertos puntos de apoyo y la imagen corporativa es un elemento de apoyo para construir lo que quiero hacer. Hay una relación muy dialéctica entre lo que yo quiero ser y lo que muestro. A veces la gente dice que las empresas se apoyan en mecanismos de imagen para mostrar algo que no son. Puede ser. Pero también mostrar lo que se quiere ser es un impulso para serlo eventualmente. Hacer pública tu promesa te obliga a ir hacia esa promesa. Por eso es tan interesante lo que está pasando con las redes y esta explosión de transparencia que vivimos. Porque mostrarte te compromete y comprometerte te empuja. Te obliga a ser lo que decís que querés ser.

¿Te ha tocado en este sentido tener que recomendarles a tus clientes cambiar algunas cosas significativas dentro de la empresa porque el ambiente quizás no era el más adecuado para tener una realidad manejable?

Sí. Nos ha tocado. Y nos ha tocado fundamentalmente sugerirle cambios en su forma de trabajo con su gente. Eso es algo mucho más difícil que cambiar los muebles. Es muy frecuente que nos toque hacer un trabajo de comunicación interna y diagnóstico y terminemos proponiendo cambios importantes. ¿Qué es lo interesante de nuestra disciplina? Habitualmente se entiende la comunicación con decir “vamos a producir cosas para contarle cosas a los otros”. Hoy la comunicación ya no es más únicamente lo que decimos, sino cómo generamos espacios para que la gente se relacione de manera más productiva, colaborativa y satisfactoria. No es pensar medios o pensar productos; es generar procesos que resulten en un aprendizaje al final del día.

¿Esos ítems a modificar con qué aspectos tienen que ver generalmente?

Muchos tienen que ver con el liderazgo. Esto está estrechamente relacionado con las áreas de actividad. Hay áreas que son muy piramidales y el rol del liderazgo es uno, pero también existen áreas de servicios o innovación donde la cosa es diferente. En la tecnología por ejemplo, la innovación viene de cualquier lado. Entonces vos tenés que generar un entorno de aprendizaje donde pueda haber espacio para la innovación. Es importante determinar cómo se reconoce a las personas que logran cosas frente a los demás. También es importante usar los espacios que la empresa tiene para construir esa cultura de trabajo colectivo. Nuestra mirada generalmente se basa no tanto en cambiar cosas o generar cosas nuevas sino en utilizar lo que hoy se está haciendo y reconvertirlo de una manera eficaz. Hoy en día, las empresas tienen publicaciones internas que las produce alguien. Nosotros podemos hacer de la revista institucional un espacio de colaboración y aprendizaje. Puedo involucrar a la gente de mi organización para que produzca el menú de la cantina de una empresa. De hecho, a alguna empresa nosotros le hemos propuesto que use la administración del comedor como un espacio de aprendizaje en materia de gestión. Es darle a un equipo un presupuesto determinado y ayudar a ese equipo a tener la experiencia de administrar. Y al fin y al cabo, la experiencia de administrar una cantina es muy parecida a la de administrar un negocio.