Manejar el cambio es manejar las posibilidades

André Faleiros, Head of Talent Scouting de Cirque du Soleil

El 9 de abril André Faleiros, Head of Talent Scouting de Cirque du Soleil, desarrolló de forma exclusiva para Uruguay la conferencia online denominada: “Managing the Change”. El evento, organizado por Big Bienestar y Pro universitarios, tuvo el objetivo de presentar las herramientas y metodologías que utiliza Faleiros para gestionar la innovación y creatividad de forma constante en las personas que trabajan en el Cirque du Soleil y que hacen que sea uno de los espectáculos más importantes a nivel mundial. 

Metodología y disciplina

“Es necesario desarrollar una metodología para manejar la creatividad”, Faleiros asegura que destinar un espacio en nuestra rutina de trabajo para el juego y la creatividad es totalmente necesario.  De esa forma podemos separar esta actividad del resto de las tareas y asignarle un valor específico.

Faleiros también presentó diferentes técnicas que pueden ser de ayuda para pensar “fuera de la caja”, como la búsqueda de inspiración en áreas del mercado e industrias diferentes a la nuestra. “Para pensar realmente fuera de la caja es necesario mirar a otros sectores, otras formas de trabajar, otras industrias. Por ejemplo, para reclutamiento podemos inspirarnos en metodologías utilizadas en cadenas de abastecimiento”.

También desarrolló conceptos acerca de cómo evitar el “efecto de fijación”, la utilización de “ejemplos expansivos” y “vivir el tiempo de las preguntas”. “Hay que gestionar y dar ideas, no necesariamente con el objetivo final en mente, listo para ser aplicado. Debe ser un proceso, hacer varias sesiones sobre el mismo tema, esto va a permitir salirnos de la fijación y nos llevará a otro tipo de soluciones”.

André Faleiros
Head of Talent Scouting de Cirque du Soleil

Gestionar la creatividad

En cuanto a la gestión de la creatividad, Faleiros habló de varías técnicas que los equipos deben incorporar y utilizar con frecuencia, al punto de que se conviertan en un “reflejo”. Entre ellas mencionó al Design thinking, la teoría CK de Hatchuel sobre los “Conceptos expansivos”, la Value Proposition Canvas, “debe ser revisada frecuentemente, tanto para nuestros colaboradores como para el talento que deseamos atraer”, aseguró. También desarrolló el concepto de “Abrasividad Creativa”, que implica aceptar la confrontación cuando los equipos cuestionan las suposiciones, esto genera diversidad y conflicto intelectual. “En la abrasividad hay un lado áspero que sirve para limpiar y pulir una idea. En el intercambio de ideas es necesario confrontar y aceptar la confrontación intelectual”.

Administrar las energías

“Es fundamental conocernos a nosotros mismos, nuestra forma de ver las situaciones y como canalizamos nuestra energía hacia algo positivo”, aseguró el experto. También destacó que una buena gestión de la energía de las personas abre espacios para que destaquen todos los integrantes del equipo: “Tenemos el reflejo natural de buscar que las personas siempre estén en un estado de “Realización”, dando el máximo y exigiendo más al que puede dar más”. Destacó que el Manager debe ser quien regule las energías y en determinados momentos, asigne al “campeón” una tarea más liviana y se le dé la oportunidad para destacar a otros integrantes del equipo.

La muerte del Change Management

Según Faleiros, desde hace ya varios años que se cuestionan los métodos utilizados para la “Gestión del cambio”. “A través de una encuesta de Leadership AQ de 2019 se supo que el 31% de los CEOs perdieron su trabajo por haber manejado mal los cambios y el 23% por negar la realidad”.

“La idea del Managing the change se trata de estar gestionando el cambio constantemente”, Faleiros sostiene que para las organizaciones es mucho más favorable que las empresas estén en una dinámica de cambio constante que estarse adaptando de acuerdo con las transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo. Esto último implica períodos de estabilidad y cambio, y cuando la organización se aproxima a los momentos de cambio se genera una gran demanda de energía, momentos de tensión y una baja en la productividad.

“Si vamos cambiando constantemente y habituamos a nuestra gente, nos evitamos la resistencia y los períodos de baja productividad que se dan en los momentos de pasar de la estabilidad al cambio. A la gente le gusta la estabilidad, pero si se acostumbra a cambiar, se va a quedar frustrada cuando no haya cambios”, asegura y va aún más allá: “A veces tenemos que cambiar solo por cambiar para intentar algo nuevo. No se puede cambiar solamente cuando hay que solucionar un problema”.

Manejar el cambio es manejar las posibilidades

“Debemos aceptar el entorno VUCA”, refiriéndose al concepto desarrollado en la década de los noventa y que responde al acrónimo inglés formado por los términos: Volatility (V), Uncertatinty (U), Complexity (C) y Ambiguity (A). “Tenemos que Aceptar lo que es volátil, analizar lo que es incierto, comprender la complejidad y aceptar la ambigüedad”, asegura Faleiros y sostiene que para esto es necesario lo que él define como: “Pensamiento adaptable a largo plazo”.

“Podemos tener planes a tres años, pero cada tres meses tenemos que revisarlos y si es necesario rehacerlos. Para que exista una cultura de preparación para el cambio se necesitan cuatro factores: Satisfacción con la realidad, Visión inspiradora, Un proceso (con pasos fácilmente reconocibles) y Capacidad de cambio”.

“En el corazón del cambio está nuestra gente”

Faleiros cuestionó las evaluaciones de desempeño anuales: “el mundo del trabajo no está en un ciclo anual, está en un ciclo más rápido”. Agregó que dejar de hacer la evaluación anual libera las personas, e instó también a evitar la retroacción y no hablar del pasado. “Debemos hablar del futuro y pasar de feedback a feedforward”. “En Cirque du Soleil desde hace cuatro años se implementa un “dialogo de talento”. Cada tres meses el Manager y el colaborador expresan cuáles son sus intenciones, cuáles fueron los “hits” o logros de los últimos tres meses, lo que fue más difícil, cómo están la energía y las relaciones”. Todo esto para definir qué soporte y qué conocimientos se necesitan para alcanzar los objetivos planteados en los próximos 100 días. “No se habla de lo que se hizo sino de lo que vamos a hacer y en este marco es posible utilizar ejemplos del pasado”.

“Para mí el talento es lo que está latente dentro de la persona, lo que puede llegar a hacer”, comenta y cita a William Edwards Deming: “El desempeño de cualquier persona se rige en gran medida por el sistema en el que trabaja”. Faleiros asegura que también es necesario evaluar la calidad, cantidad (frecuencia) y densidad (de qué hablamos) de las relaciones que se dan en los equipos, ya que estas son exponenciales.

Seguir aprendiendo, pero también enseñando

El Head of Talent Scouting de Cirque du Soleil cerró su exposición proponiendo que para incorporar el cambio constante tenemos que pensar en cosas que nos permitan confrontar con la realidad:

“Tenemos que saber lo que sabemos y aplicamos, lo que sabemos y todavía no aplicamos, tenemos que saber lo que todavía no sabemos, lo que sabemos que tenemos que cambiar y no lo hacemos, y lo que todavía no sabemos que tenemos que cambiar”.