Modelo vs Plan de Negocios
Si bien, los modelos de negocio han existido desde la prehistoria (ej. el trueque), el término se empezó a popularizar a partir del estallido de las “.com” allá a principios del siglo XXI. En el auge de internet, cualquier idea de emprendedores era considerada para recibir capital de riesgo por parte de inversores, en lo que se creía era “la nueva economía”. Aquellos que lo lograban, solían utilizar el capital para realizar grandes campañas publicitarias con el objetivo de atraer visitas a sus portales, teniendo como principal flujo de ingreso, la publicidad de otros anunciantes mediante los clásicos banners.
Sin embargo, los portales de aquella época (Starmedia, Yupi, ElSitio, entre otros) poco se diferenciaban unos de otros, con una propuesta de valor que se basaba en un potpurrí de variedades; noticias, juegos, chistes, horóscopo y cuentas de email para sus usuarios. Los inversores, al darse cuenta que estos “negocios” no generaban suficientes ingresos por publicidad, sino que requerían cada vez más dinero para mantener sus costosas campañas en medios masivos que hicieran que sus infieles usuarios volvieran, cerraron de pronto el grifo del dinero, y la burbuja de internet explotó, dejando como únicos supervivientes a aquellos sitios que realmente poseían un modelo de negocios sostenible (Amazon, Ebay, etc), y que habían logrado verdadera tracción si demasiados esfuerzos de marketing.
El tema del “modelo de negocios” cobró nuevamente protagonismo, años después cuando Alexander Osterwalder e Yves Pigneur lanzaron en 2009 la primera edición del libro “Business Model Generation” donde plantean de una manera muy amigable una herramienta sencilla y bien gráfica (el CANVAS o lienzo) para el diseño de posibles lógicas (modelos) de negocios. Esta herramienta, rápidamente se convertiría en objeto de culto tanto de emprendedores como de las organizaciones que los apoyan, ofreciendo frecuentes talleres para enseñar su uso. Las metodologías ágiles para el desarrollo de negocios como “Lean Startup”, tomaron al CANVAS como herramienta ideal para diseñar rápidamente un modelo de negocios, y “pivotar” las hipótesis detrás del mismo, en caso que sus supuestos fundamentales no validaran en el mercado.
Fue así cuando muchos emprendedores, instituciones e inversores, comenzaron a cuestionarse si el viejo plan de negocios seguía vigente como herramienta y guía para la planificación y para la reducción del riesgo del emprendedor. Durante muchas décadas, el plan de negocios fue el rey. Las Universidades de todo el mundo, realizaban importantes competencias de planes de negocios entre sus estudiantes; los inversionistas lo solicitaban como requisito fundamental para evaluar el negocio; y los emprendedores dedicaban semanas y meses para su esmerada redacción.
De a poco, las competencias de planes de negocios, fueron sustituyéndose por otro tipo de concursos y esquemas de participación más dinámicos en base al CANVAS. Y es que un modelo de negocios se puede diseñar en minutos u horas, si bien requiere de su posterior validación. Bien hecho, un CANVAS (gráfico de una página) puede ser muy ilustrativo de cómo un emprendimiento planea crear, entregar y capturar valor para un segmento de clientes definido. Sin embargo, ello suele ser la excepción, por lo que quienes trabajamos con emprendedores solemos pedirles un CANVAS ampliado, con un anexo que detalle y explique cada uno de los 9 bloques del modelo, además de incluir ciertos números básicos sobre su negocio.
Este documento ampliado, puede perfectamente constituirse en la base de un plan de negocios, ya que muchos de sus puntos son necesarios para el armado del mismo. En 10-15 páginas podemos sentar las bases de una buena planificación, donde el modelo sea una parte importante del plan, y al cual agregándole otros elementos de mercado, finanzas y operaciones, ayuden al emprendedor a entender si su idea tiene cabida en el mercado o, caso contrario, deba rápidamente cambiar de rumbo.
Un modelo de negocios plasmado en papel, tampoco servirá de nada si no se dan los pasos necesarios para validar las hipótesis que cada uno de sus bloques presenta. Así como hay que investigar el mercado para realizar un plan de negocios, hay que salir del edificio para buscar validar el modelo de negocios. En cada caso, es fundamental reunir información de nuestros potenciales clientes para entender cabalmente sus necesidades y el valor que eventualmente le asignan a nuestra solución planteada.
Muchos plantean que el modelo de negocios es idóneo para cuando el emprendimiento recién comienza (parte de una idea), la incertidumbre en muy grande, y se necesita actuar rápido; mientras que el plan es más útil cuando el emprendimiento se encuentra en marcha, de manera que sirva de guía para la ejecución. Personalmente soy partidario de un modelo ampliado o plan corto. Explicar cada uno de los 9 bloques de un modelo (basado en el CANVAS de Osterwalder) y luego desarrollar experimentos de validación donde se registre el aprendizaje, constituye una especie de pre-plan, un plan “descremado” donde agregándole pocos elementos más, termina convirtiéndose en un plan de negocios con todas las de la ley.
Si repensáramos el plan de negocios, no como una monografía o tesis de facultad, sino como un documento más ágil y dinámico de solo 10-15 páginas (más sus anexos), el cual se escriba en no más de 30 días, la discusión sobre una u otra herramienta debería perder relevancia. En cualquiera de los casos, el emprendedor debe hacer ciertos “deberes” y buscar validar su idea en el mercado, registrando sus avances y su aprendizaje para, a fin de cuentas, reducir el riesgo. En lugar de enfrentar modelo y plan, unámoslos. Pequeños fracasos en forma de experimentos, algunos números básicos, objetivos claros y cómo se define estratégicamente, aumentarán sus chances de éxito.